На одном бизнес-портале в ходе дискуссии о планах был задан вопрос: «По итогам отчетного периода ваш отдел продаж достиг реальных границ возможных оборотов компании. При неизменных составляющих (те же каналы, инвестиции, персонал и т. д.) будет ли увеличен план для отдела на следующий отчетный период?».
Почти все участники дискуссии, имеющие прямое отношение к данной теме, ответили «Да!».
Независимо от достигнутых результатов, планы на следующий отчетный период вырастут все равно! Почему так происходит.

Пример из практики:
В одной достаточно крупной и известной российской компании на просьбу начальника отдела продаж обосновать 50%-ное увеличение планов на следующий месяц коммерческий директор ответил: «Because!».
Без комментариев.
Необоснованное завышение планов негативно сказывается на мотивации торгового персонала и, в конечном счете, негативно отражается на самом результате.

В течение нескольких месяцев торговый персонал со своим результатом будет пытаться догнать взлетающий план.
Далее наступает затишье – период, когда торговый персонал, понимая нереальность выполнения поставленных задач, перестает напрягаться для достижения этих задач.

И, наконец, наступает момент, когда торговый персонал включает мощный инструмент несогласия с политикой компании – саботаж. Подорвана внутренняя мотивация торгового персонала, и уже никакой стимул от бонуса за выполнение плана не действует – персонал привык к его отсутствию.

Интересен еще момент, когда планка задач вырастает до определенного значения и замирает на этом уровне. Регулярно достигать этой планки нереально. В этом случае возникает эффект «пилы».

Что происходит в данной ситуации.
Торговый персонал понимает, что установленные планы выполнять реально только через раз – в первом месяце происходит перегрузка клиентов (план выполняется на 100%), в следующем клиентов грузят в режиме «light», в последней декаде месяца отгрузки замораживаются (план не выполняется) и переносятся на третий месяц (в котором план опять выполняется на 100%).

Что происходит в голове у руководителя в случае саботажа и эффекта «пилы».
Перед ним встает дилемма:
• Либо сменить торговый персонал, замешанный в саботаже и «пиле».
• Либо снизить необоснованную планку задач для торгового персонала и вернуть его интерес, мотивацию и лояльность.
Зачастую компании выбирают второй путь и снижают планку все ниже и ниже.
Самое интересное, что точка пересечения плана и результата будет находиться ниже, чем в начале падения продаж.

Почему же многие компании продолжают требовать от персонала выполнения невыполнимых планов.
Причин здесь может быть множество – от некомпетентности руководителя и попытки выйти на самоокупаемость в кратчайшие сроки, до непонимания компанией, ЧЕГО и КОГДА она хочет достичь и КАК это достижение измерить.

Задача эффективного планирования – найти золотую середину, где компания не будет топтаться на месте, а будет достигать реальных результатов.

Продолжение статьи читайте на сайте: